コムジェスト 4月②
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オリエンタルランドのご紹介をさせていただきます。
はい、皆様の方よろしいでしょうか。オリエンタルランドになりますが、今日本株ファンドの方で組み入れ比率4%、組み入れ順位2位の銘柄となっております。
ディズニーランドについては、皆様よく知っている方もいらっしゃると思うんですが、本日はビジネスと投資の観点から、会社概要と競争優位性の視点についてご紹介したいと思います。
まずオリエンタルランドの事業内容です。オリエンタルランドは、千葉県浦安の前浜地区で東京ディズニーランド、東京ディズニーシー、あとはホテル、イクスピアリといった商業施設、映画館、モノレールなどからなる東京ディズニーリゾートの経営と運営を手がける会社です。それだけ、その場所だけで、そう、この全体で東京ディズニーリゾートと言っています。
売上の構成比ですが、テーマパーク事業が8割で、それ以外にホテルが約2割、その他の商業施設やモノレールの運営で5%ぐらいという収益構造を持っています。ホテルとかめっちゃ高いですもんね。
次に、日本国内の遊園地・レジャー施設の市場規模ですが、こちらですね。コロナの影響で大きく落ち込んではいるんですが、コロナ前の2019年には8500億円に達しています。また、人々の消費の形態がモノからコトへとシフトしているために、テーマパーク業界は緩やかに成長しています。
東京ディズニーランドはその中で国内シェア4割以上を獲得していまして、競合のUSJやハウステンボス、こういった競合を引き離して長年圧倒的なシェアをキープしています。
余談になりますが、遊園地とテーマパークの違い、何かと言いますと、そのジェットコースターがあるかないか。そうなんです。あの、いわゆる遊園地は、ジェットコースターとか観覧車、アトラクションをメインとした。なので、富士急ハイランドとか、そういったところですね。ジェットコースターがあるのが遊園地。ディズニーランドにもジェットコースターはありますよ、もちろん。あれもまあ一応乗り物にはなるんですけど、テーマパークは、テーマとかコンセプト、世界観があって、そういったものが遊具とか施設、あとお土産に至るまでも一貫してそのテーマがあること、それを売りにしているのがテーマパークです。
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日本初の遊園地、どこかご存知でしょうか。正解です。1853年に開園した花やしきです。そう、あっ、そうなんです。当時花やしきは植物園がメインで、唯一の遊具がブランコ。そう、遊具ってこういうものですよね。はい、ブランコしかなかったんですけど、ブランコでも目新しかったんですね。
あとは現存する日本最古の遊園地、そう、この花やしき。もちろんありますけど、多分もうちょっと本格的な遊園地というと、ひらかたパークが1914年ですね。
これは国内の話で、右側がもうちょっと世界レベルで見ての話なんですが、3番目が東京ディズニーランド、4番目がディズニーシー。これ、あの単体のパークごとでランキングしているので、別々にランキングされていますが、両方を合わせると約3300万人、日本であります。なので、東京ディズニーランドというのは、世界的に見ても世界最大級のテーマパークです。
これ、だから1人が何回か行ったら、その数に入っていません。だから、僕が3回行って数えられるって、3回行ってるんですよ。分かりますか？
ちなみにこの1位はマジックキングダム、これあのフロリダのディズニーランド。そして、カリフォルニアのディズニーランド。西日本で言うと、ディズニーランドが3位、4位で、5番目がUSJ、はい。このトップ10のうち8つがディズニーのテーマパークなので、ディズニーがいかに世界中の人々を魅了しているかということが分かります。
次にこのディズニーランド、夢が築かれるまでには壮大な夢と苦難の軌跡があります。皆様にもぜひ知っておいていただきたいと思いますので、まず会社の歴史からご紹介したいと思います。
オリエンタルランドは1960年7月に創業しています。はい。創業の目的は、浦安沖の海面を埋め立てて、そこに商業地、住宅の開発と一大レジャーランドの建設によって、国民の文化・厚生・福祉に寄与することを目的として設立されています。
住宅地の開発分譲を計画していた三井不動産、あと新路線の敷設によって運賃収入の増加を見込んでいた京成電鉄、この2社が親会社となって、当時京成電鉄の社長だった川崎千春氏が社長、三井不動産の社長だった江戸英雄氏が副社長に就任しました。
当時の事務所というのは、京成電鉄本社5階、上野にあるんですね。5階の片隅です。専用電話もなし、役職員3名でスタートします。
社名のオリエンタルランドになりますが、これ、埋め立て地に建設する計画だったレジャー施設の名前、万博に由来します。それがこれですね。当初のオリエンタルランドの構想図です。つまり、オリエンタルランドは当初ディズニーランドのためにできた会社ではなかったんですね。自分は解雇。
では、ディズニーランドとの接点どこから生まれたのかと言いますと、それは会社設立前、1958年、この川崎社長が視察のためにアメリカに行きます。そこでディズニーランドを見て、非常に感銘を受けました。そこからこんな素晴らしいものをぜひ日本の子供たちにも見せてあげたい、そういう思いを抱きました。で、その思いからなんとかこの浦安にディズニーランドを誘致できないかということで、ここから始まったのがディズニーランドです。
そして現在です。東京ディズニーシー大規模拡張プロジェクト進行中です。総投資額2500億円かけて、新しいディズニーシーの中に新しいテーマポート、ファンタジースプリングスというエリアを今作っています。そう、城本です。あの、ディズニーシーの中の土地で、駐車場とか、そういったものをちょっと確保用の土地に転換したりということでスペースを作って今やってます。これ2023年度にオープンする予定です。このエリアの中には、アナ雪のテーマエリアですとか、あとラプンツェルとかピーターパンの新しいアトラクションができます。過去最高となる年間入園者数2500万人を目指します。
このように、ディズニーランドは今進化を続けています。
今日のディズニーランドは、この3人の創業メンバーなくしては語れません。初代社長、川崎千春氏ですが、彼がアメリカにディズニーランドを見て、ディズニーランドを日本に作りたいという思いがなければ、そもそもディズニーランドはなかったでしょうし。
あと、当時浦安の埋め立てを行う上で最大の難関だったのが、浦安の漁民との漁業権の交渉でした。当時、この商談役だった江戸さんが、その交渉役に指名したのが、この高橋政知氏です。この江戸さんが高橋さんを選んだ理由、何かと言いますと、かなりの酒豪だったというところから白羽の矢を立てました。
高橋さんですが、都内の高級料亭で漁民をもてなし、当時大卒の初任給が1万5000円だったところ、一気に80万円の接待費を投じて、あの漁民をもてなしたそうです。なんですが、交渉役も彼しかいないという風にこの川崎社長は思っていたので、もうすごい額の請求書が来るんですけど、川崎社長は黙って了承。この高橋さん、お酒の強さを武器に一升瓶を持って、漁民の家を1軒1軒回って膝詰めで粘り強く交渉にあたります。そういった姿に漁民が次第に惚れ込み、当初は3年かかると言われていたこの交渉をわずか半年でまとめ上げてしまいました。
こうやって難関を突破しています。また難関があります。はい。オイルショックがやってくるんですが、景気が悪くなってディズニーランドは儲からないという風に考えた親会社の三井不動産が、ディズニー社との契約も寸前だったんですけど、もう事業を縮小するとか、あとはもう交渉が難航していたので、もう打ち切るという決断をします。こういう梯子を外される大事件が起こります。
しかし高橋さんですが、1700人以上の漁民に同意してもらう期待を背負っているということで、親会社の命令を無視して独断でディズニー社との契約を結んでしまいます。はい、はい、そういう英断に出ましたね。
あとは、ディズニーランド建設が決まって、建設費、当初1000億円程度の予定だったんですが、見る見る膨れ上がりまして、1800億円ぐらいに膨れ上がっています。それに対しても、いくらお金がかかってもいいので本物を作りなさい、作れる以上アメリカのものに勝たなくてはいけないということで、現場を鼓舞し続けます。
高橋さんですが、ディズニーシーができたら自分が一番乗りで酒を飲むんだと言っていたそうなんですが、ディズニーシーができる直前にお亡くなりになられてしまいました。
この川崎さんがディズニーランドをアメリカで見ていなかったこと、江戸さんが高橋さんを交渉役に選ばなかったこと、高橋さんがディズニーとの契約を打ち切ってしまっていたら、もしかしたらディズニーランドはなかったかもしれません。ということで、この3人の功績というのが非常に大きいんです。
以上が会社の概要と歴史です。
はい。ここから、競争優位性についてご紹介します。
オリエンタルランド、現在、日本株ファンドで投資をしています。投資を開始したのが2018年5月になります。ここですね。
当社については、圧倒的なクオリティ、これはずっと高く評価していたんですが、どうしても入場者数のキャパシティの問題がありまして、EPS一桁程度の成長イメージしかなかったということで、どうしても成長を見出せなかったので投資ができませんでした。なんですが、大規模拡張計画が明るみになりまして、入園者数の増加が見込める状況になったのが、このタイミングです。この段階で、この時点で、EPS二桁成長の確信度が高まったので投資を開始しました。投資開始以来、パフォーマンスを大きく牽引しています。
今オリエンタルランド株を買おうと思ったら、225万円、500株で約30万円、もうここいただけます。はい。ある、多いマイナスって、赤字。これは去年コロナの影響で、もう減益になってしまったんですね。また、マイナス9%でしょ。ない。
ディズニーランド、オリエンタルランドの参入障壁についてお話しします。
まず参入障壁一つ目が、恵まれた立地条件ですね。都心から10キロ、アクセス良好な立地に広い土地を持っています。東京ドーム20個分以上の広大な土地を持っています。都心近郊にいくつか遊園地あると思いますが、これだけパークがテーマパークがあって、さらに周辺にホテルとか商業施設を備えたリゾート施設というのは、ディズニーランド以外ないかと思います。
二つ目、これ有名かと思いますが、ホスピタリティの高い接客、サービス業のお手本としてもよく知られているかと思います。オリエンタルランドでは、高い顧客満足度の向上、結果、お客さんがリピーターになってパークでお金を使ってくれるという発想から、ハピネス、幸せの創造が企業価値の源泉と考えています。キャストと呼んでいますが、従業員の方、キャストにはこの考えが徹底されています。
あの、私自身も実は学生の頃、ディズニーランドで一時期アルバイトをしていました。はい、短期なんですけどね。シンデレラ城の向かい側にある子供服のお店だったんです。そこの店員でした。はい、今も店変わっちゃってるかもしれません。
そうですね、あのアルバイトなんですけど、現場に出るまでに、確か4回か5回、研修を受けないと出られないんです。現場に。必ずそれはずっとで、研修を終了しない限り現場に立てられません。研修では、すごい立派な資料を用意されて、ディズニーの理念とか、仕事の目的とか、意識とか、あとキャストとしての心得みたいなものをみっちり叩き込まれました。
現場の社員さんもやっぱりすごく意識が高く、お客様にどうしたら喜んでもらえるか、すごい熱意に対して。もともと好きなのか、働いててそうなったのか、どちらもあると思うんですけど、仕事にすごい誇りを持っている方が多いなという印象でした。アルバイトの時給、安くありません。いや、そんなことはないと思います。あとはいろんな職種がありまして、それによっても若干時給が違ったんですね。はい。
お客さんをもてなすキャストの満足度向上というのも重視していまして、毎年アメリカのディズニーランドと同じ内容の研修を提供したりですとか、あとキャストがお客さんになって、上司がキャストをもてなす日を設けたりとか、キャストの方のモチベーションを高めることにすごい注力しています。
そしてオリエンタルランドの最大の参入障壁は、もうこれですね。ディズニー社とのライセンス契約です。オリエンタルランドはディズニー社とパークの運営に関する契約というのを結んでいます。そうすることで、パーク内でのディズニーキャラクターを利用したアトラクションですとか、物販の販売が可能、許可されています。
ディズニーランドはディズニー社の直営じゃない、フランチャイズ形式、コンビニのフランチャイズ形式だと思いますけど、で、売上の一部をライセンス料、ロイヤリティとしてディズニー社に支払って経営を行っています。この比率ですが、開示はされてないんですが、5%から10%と言われています。
この契約あってのディズニーランドなので、他社がいくら同じハードとかソフトを真似て作ったとしても、このライセンスがない限り、ディズニーランドとして開業することできないんです。なので、これがまさにオリエンタルランドにしかない鉄壁の参入障壁となっています。
一方で、オリエンタルランドはパークの建設費などすべて自己負担。借金じゃないですし、本も一切入っていません。あと入園者数の運営リスクとか、そういったものも全部オリエンタルランドが負います。
あと最大のリスクはライセンス契約が打ち切られることになりますが、今のところ最長2076年まで契約を確保できる見通しになっています。両者とも良好な関係を築いていますので、今のところ長期的にこのリスクというのはそれほど大きくない状況となっています。
あとは、ディズニー社がオリエンタルランドを買収する可能性があるんじゃないかという話もあるんですが、これ、あのライセンス契約した背景にもなっていまして、当時ディズニー社は海外進出を考えていたんですが、国内で他のパークを作るために資金が必要だったので、日本に進出する余力がなかったんですね。なので、建設費を抑えてリスクも減らせるこのフランチャイズ形式で日本進出をします。こういった背景もありまして、今のところ巨額の投資をして、リスクを負って買収をしてまで直営で東京ディズニーランドにするメリットというのが、それほどディズニー社にとって大きくないので、現時点ではそれほど現実的な話ではないという。
先にデメリットの話をしてしまったんですが、当然大きなメリットもあります。こちらは開園からの入場者数、そして、1日チケットの価格の推移。この折れ線がチケット価格です。そして、これが入場者数ですね。棒グラフ。ディズニーランドのチケット価格、開業当初3900円だったんですが、今9700円。はい、そんなすごい。一人、一人分なので、このチケット価格の引き上げに成功している点にぜひ注目していただきたいと思います。
このチケット価格引き上げが許容されている背景として、理由としては、やっぱりディズニーブランドのブランド力の高さ。ディズニーランドってリピート率9割。一度来た人はほぼ2回目も来ます。こういう卓越したパーク運営能力が強力な価格決定力をもたらしています。
ディズニーランドは、混雑による待ち時間の長さ、これが顧客満足度の低下を招いていて課題となっていたんですが、混雑解消のために色々施策を打っています。今回のこの大規模拡張工事、拡張プロジェクトなんかもそうですし、あとはチケット価格の変動制を採用したりしています。これ何かと言いますと、平日と土日で混んでる度合いが違います。で、その需給の状況に応じて4段階のチケット価格を設定しています。最高が9700円ですね。
そういう価格の柔軟性を持たせて、利用の平準化に努めるなどもしていて、このようにいろんな施策をして満足度改善に注力しているので、この施策が、こういった継続的な満足度改善の向上策が、結果的に長期的なチケット値上げを可能にするという風に見ています。
もう一つ、一方で、キャパシティの拡大ですとか、巨額の投資が必要になるかと思います。今回の拡張プロジェクトも2500億円投じていますので、財務基盤大丈夫なのかというところ気にされる方いらっしゃると思いますが、財務基盤も実は強固です。手元の資金、今2400億円ぐらい持っていますし、あとは想定したリスクに対する準備というのが優れている点も特徴です。
オリエンタルランドでは、95年に阪神淡路大震災が起きた時に、首都圏でも地震が起こるんじゃないかということで、シミュレーションを実施しています。震災が万が一起きた時に、1500億円程度の借り入れが即時できるコミットメントラインを
コミットメントラインというのを金融機関ともう締結しています。あとは、治療法が確立されていない感染症への対策も事前に行なっています。これコロナ対応も、まさにディズニーランドはコロナによって4ヶ月休業したんですが、資金繰りも十分対応することができました。
あと借入依存度の低さも特徴となっています。返済能力ですとか財務の安定性を示す指標として、負債比率という指標があります。これ負債を自己資本で割って計算し、100%を下回ると優良企業という風に言われています。大規模投資が必要なテーマパークは、この負債比率が比較的高いと言われていますが、例えばよみうりランドが負債比率120%、富士急ハイランドが250%なんですが、オリエンタルランドは20%で圧倒的な低さとなっています。このように借入依存度が低いので、財務の安定性が非常に高いですね。
あとはですね、先ほど木田尻さんがおっしゃられたお話ですが、パーク内で例えばビッグサンダーマウンテンですとかトイストーリーマニアで企業のロゴを見かけたことがあると思いますが、これ参加企業制度という制度になってまして、パーク内のアトラクションや施設に企業のスポンサーを募り、広告費として契約料を徴収するという仕組みをとっていまして、これも開園した時からやっています。今30社ほどが参加しています。こういったブランド力を生かした施策でも、投資資金の下支えとして活用しています。
このように強い財務基盤を保った上で巨額の投資ができることも、これもオリエンタルランドの参入障壁と言えるかと思います。以上が参入障壁になります。
最後にオリエンタルランドの成長性になりますが、オリエンタルランドは成長要素がまだあると見ています。まず冒頭でも申し上げましたけれど、テーマパーク自身が成長している市場で、モノからコト消費にどんどんシフトしていますので、市場として伸びています。あとは、ファンタジースプリングス拡張プロジェクトが今年以降稼働するということで、入園者数がさらに増える見込みです。今3100万、最高で3100万ぐらいだったんですけれど、最高で3500万ぐらいまで増加が見込まれています。
あとチケット価格も、いろんな策を講じて引き上げていくこと可能だと見ていますし、アメリカのパークと比較しても日本のディズニーランドのチケット価格は安いです。その比較感でもまだチケットの価格を引き上げる余地があると見ています。あとファストパス、これ今無料だと思うんですが、これ有料化というのも今検討しています。で、これは実際日本でも導入されるだろうと見ています。
あとですね、チケット収入以外にも物販ですとか飲食の販売強化というところも、これから力を入れていくところです。パーク内のレストラン、これ直営ですか？それとも、えっと、直営です。はい。あの、ディズニーランドもパークの収入の内訳というのが、主にチケット代と、あとグッズ販売による収入と、飲食の3つからなっています。今、チケット価格は毎年伸ばしていたんですが、今度このグッズ販売と飲食のところも、もうちょっと伸ばせるように色々策を打とうとしてますね。
（もう）買ってしまうんでしょうね。みたいな。やらないかと言ったら、やらない手はないですよね。東京商工会議所までここ。はい。
あとはインバウンド比率が低くて、コロナ前でもまだ10%ぐらいしかなかったんですね。なので今後コロナが収束して海外旅行者がもっと増えると思いますので、そうするとここも期待できます。あと顧客ベースの拡大というところでは、今ディズニーランドの顧客属性としては大人が8割、女性が7割、首都圏からの来場者が6割なので、ここに集中しているところをもう少し広げられるような施策も色々考えています。割と若い女性とか40歳ぐらいまでの方がディズニーランドに行っているんですけど、最近はその両親、親世代と、あとお子さんを連れてきて3世代での来園が増えていますので、その顧客ベースをもっと拡大して売上を伸ばすということを期待します。
あとデジタルコンテンツですが、パーク内の映像コンテンツ、例えばパレードの動画とかをコンテンツにして販売したらすごい人気になると思うんですが、まだやってないんですよ。そういうコンテンツソフトの今後マネタイズというのも期待できます。プラス、あまりライバルもいない。はい。なので、オリエンタルランドは、はい。以上駆け足ではありましたが、まだまだ成長が期待されるディズニーランドです。ゴールデンウィークに行かれる方もいらっしゃるかと思いますけど、ぜひ一度利用してみてください。いや、あの、レールがだけで決まってるから伸びることがないからこそ、そんなことないんですよね。ありがとうございました。ディズニーランド。これ（音楽）国際線を持っているというような会社です。
なので羽田空港で大変うまくいっているので、羽田以外にも関空とか中部、あと成田で物品の販売とか、運営している空港の小売業も実は行っている会社です。で、ここにちょっとご紹介しているのが、7,759万8千人から8,541万8千7百人と、これ3年期間でどれだけ利用者が増えたかという数字なんですけども、2015年から2018年、コロナ前までの推移です。3年間で12%増。これは羽田空港、羽田空港だけで。あと2,686円から3,101円というのも、これは単純に売上を割った数字なんですけれども、人数が増えているだけではなくて、一人当たりの売上がどれほど上がっているか。飛行機が、えっとですね、物品から上がってくる売上もあるんですけど、それ以外も利用料、空港の利用料というものがですとか、あと家賃とか、入っているテナントの家賃とかって、この日本空港ビルディングの売上です。日本空港ビルディングは、飛行機が発着するだけでもやっぱりお金がもらえる。僕らも払う、エアラインが払う。それが飛行機代とか。海外とかだと直接個人がチャージされるような空港利用料もありますが、日本においてはエアラインがそれを含めているというような体系になっています。
なんとなく日本空港ビルディングって聞いて、また海外から人が来て儲かるんだろうなーっていうイメージがつきやすいと思うんですけども、人が来て儲かるだけじゃなくて、一人当たりの売上も伸びているというところが、まああの、ポイントと言いますか。ディズニーランドも拡張して人がいっぱい来るから利益が上がっているというのもあるんですけど、それが今のチケット代の話があったように、一人当たりの来る人も増える、払う金額も増えるという効果で、利益成長が非常に臨めるというようなところも見ています。
日本空港ビルディングは、あまりオリエンタルランドほどユニークな歴史はないんですけれども、1952年にGHQから空港が返還されて、1953年に大手企業が出資して、初めて民間の資本で作られた民間空港会社です。戦争前はどうかというと、1931年昭和6年に東京飛行場ということであったんですけど、それも初めて民間向け。それまで日本軍向けの飛行場というのは各地にあったんですけれども、防衛とか目的で、前身となる会社自体は1931年にできてきたということです。今の形式になったのが1953年という。それもできてから10年ちょっとで東京オリンピックがあるというような歴史です。
あと1978年に成田空港開港ってあるんですけれども、ここで成田は国際線、羽田は国内線というような位置づけになって推移していくんですけれども、羽田空港第一ターミナルだけではなくて、第二ターミナルができて、今は第三ターミナルができてということで、滑走路を拡張したことで国際線も再び取り扱えるようになって、その国際線が今非常に伸びているところです。成田空港、関西空港、中部空港は、日本空港ビルディングが運営権を持ってない。販売、中に入っている免税ショップだったり、販売店だったりということで、空港の運営権自体は持っていない。この会社は国内線がメインの会社で、国際線は、2018年に東京国際ターミナル株式会社を連結子会社化ってあるんですけれども、それまでは出資が30%ぐらいだったんですけども、出資比率を引き上げて完全子会社化したというような経緯です。
なんとなく私も子どもの頃、その羽田の国際線が、何かなり、羽田でも国際線やるようになったみたいなニュースで聞いたことあるなーっていう記憶があるんですけれども、初めて海外行った時は成田だったんですけども、最近やっぱり海外に行くなら羽田で行きたいなっていうのがあるので、個人的なユーザー目線でもやっぱり成田よりも羽田の方が近いので使いやすいし、今後も重宝されるんじゃないかなっていうところがあります。
で、羽田空港何がすごいかって、参入障壁だったり、評価されるポイントにもなってくるんですけれども、ここにあるエアスカイトラックスという会社が世界の空港を評価しているんですけれども、羽田空港というのは1位を取っている部門が数多くあって、かつ全体のレーティングで五つ星を取っているのは世界に13空港しかないんですけれども、日本で唯一取っているということです。よく言われるのが、世界で2番目のワールドクリーンエアポートということで、最も清潔感がある空港だと評価されているということですね。9年連続の方は、国内線を扱っている空港として最も評価が高い。あとその下はTRMと書いてあるのは、高齢者とか障害者の利用のしやすさ、バリアフリーが進んでいるということも評価されて、3年連続で世界1位を取っているということです。なので日本人が使いやすいとか、いいなって思うだけではなくて、海外の人から見ても羽田空港の運営は素晴らしいということです。
あとちょっと申し上げたんですけど、今はコロナですけれども、世界の航空機の旅客総数というグラフを載せていますが、2018年までずっと右肩上がりで、2019年以降ガクンと落ちているんですけれども、想定としてはまた戻ってくるだろうという風に見ています。これはコロナ前までの、2018年時点の年間の利用者数、空港旅客数ランキングでは、世界で5番目に羽田空港は入っています。割と利用者数が世界の中でも多い空港になっています。
事業の構成なんですけども、純利益なんですが、順調に伸びてきて、コロナが始まって昨年は非常に大きな赤字になっているというような状況です。事業別売上について、こちらで説明しようと思うんですけども、3割が施設管理運営費で、物品販売が6割、8%が飲食業となっています。ここが羽田空港の利用料だったり、入っているテナントの賃料であったり使用料。物品の販売と、あと飲食業のところなんですけども、ただレストランを有しているだけではなく、実はこの会社の子会社が機内食を作ってエアラインに提供しているということをやっていたりですとか。
あと物品販売というのは、タックスフリーなんですけれども、普通の販売店なんですけれども、今新たに市中空港型免税店というのが少しずつ国内にもできてきていて、日本では銀座に2店と福岡に1店あるんですけれども、市中空港型免税店何が違うかと言いますと、タックスフリーというのは結構どこにでもあると思うんですけれども、免税フリーというお店は銀座の三越と、あとロッテが運営している銀座店と、あと新宿の三越と高島屋にあるんですけれど、消費税だけではなくて、お酒だったら酒税が乗っていたりですとか、タバコだったらたばこ税とか、消費税以外の税金もかからない価格で買えて、空港で受け取れるという仕組みです。それが市中空港型免税店なので、国外に行く時のチケットとパスポートがあれば、日本人もそこで免税価格でものを買って、売上が伸びる。以外にも成長を期待している分野になっています。
飲食業という、マクドナルドとか何かそういうのがありますよね。あれは、不動産賃貸？そうじゃない。自分とこでレストランを経営しているのもあるんですか？自分のところで店舗を持っているのもあるということです。あとはやっぱり各エアラインがオフィスを構えているので、空港内にあるオフィスからの賃料も持っている。どんなビジネスやってるかというと、シンプルに言えば、参入障壁何かというと、世界的に高い競争力を持つ羽田空港の運営をしているということと、羽田に代わる存在がない。例えば別にこれを代替するってできますか？できないです。高い評価を受けているノウハウを持っているということで、参入障壁を持っています。
今までなぜ投資しなかったのかというと、株価が下がったところで買いたかったということで、私たちが投資紹介したのが、コロナ禍で赤字になってから、赤字になるだろうというところの段階から開始しています。具体的には（音楽）2020年4月から6月の間にかけて投資を開始しているので、チャートでいうと、ここから家を思う。はい。
で、成長性なんですけれども、ターミナルの拡張、第三ターミナルを作りました。作って飛ばせる飛行機の数も増えたし、より多くの人を受け入れられる体制になったので、飛行機が数多く飛ぶなら儲かるんですか？人がいっぱい来たら儲かる。もちろん、飛行機がいっぱい飛んでくれないと、人は、この会社は儲からない。行くバス。降りたり飛んだり続け、そして普通に買い物を、ここで買い物してくれると、1階カフェホール降りたから、滑走路を使ったから、かなりやっておられるんですか？そういうこと。
あとその今ちょっと触れましたけども、市中空港型免税店での売上増というのに期待しているかということですね。まだコロナ禍ではあるんですけども、国内線については2022年には2019年の売上に戻ってくるであろうというようなことを現状では想定している。ただし国際線に関してはまだまだちょっと厳しいのではないかということで、2024年に入ってから2019年の水準まで戻ってくるのではないかなということを羽田空港ビルディングは想定していて、当社としてもそういった同様の想定を置いて投資をしているというような状況です。
で、リスクないのかって言ったら、もちろんそんなことはなくて、こういったコロナ禍ですとか、今戦争が起きたりですとか、あとインバウンド消費の減収、消費者の傾向の変化というのもあるんですけども、今現状ですと海外から日本に行きたいというお客さんいっぱいいるんですけれども、その状況がもし傾向が変わるようなことがあると、想定通りの成長にはならない可能性があるというようなリスクがあります。あと環境問題のさらなる取り組みですとか、取締役の独立性というところもあるんですけども、やっぱり競合がいないが故にというところもあって、生え抜きの人たちばかりが取締役になっていたりとか、ほぼ男性というような状況なので、より多様な考えを取り入れた運営をしてほしいというようなところがありますし、あと飛行機自体がエコじゃないというようなこともあるので、空港の運営、エアラインで色々な原料を使った飛行機燃料を使った飛行機を飛ばすですとか、できるだけ環境に配慮するような取り組みをしているところもあるので、運営会社、空港自身ももっと環境問題に取り組む必要があるだろうという風に見ています。あとESG。
非財務情報の開示拡充とあるんですけれども、あの、例えば環境問題のところだけではなくて、動機付けとなるような役員報酬の考え方ですとか、当社としても長期的な見通しを立てるにあたって知りたいことがまだ開示されていない部分があるので、エンゲージメントを働きかけているというような状況です。
なんとなく、今までご紹介してきた企業というのは、デジタル化ですとか、前回のファナックですと、工場の自動化の恩恵を受けたりというような大きなトレンドだったんですけれども、今回の日本空港ビルディングですとか、オリエンタルランドというのは、長期的なもちろん成長ストーリーもあるんですけれども、コロナからの回復の恩恵も受けられるような企業なので、また短中期的に大きなリバウンドも期待できるのではないかなというふうに考えて投資しているような企業になります。
株価はですね、5,420円の100株単位で、配当金も。今後ですと、日本株をどれぐらい買っているかというと、結構トップ10に入ってくるぐらい買っています。赤字の会社は入ってないかなと思ったんですけど、そんなこともないわけですね。これからの減収減益はないですよね。戻ると、まあ、その分株価が安いからいいんじゃないかという。あくまでやっぱり5年かけての歴史ができるだろうということが想定できれば、短期的な赤字は受け入れ、投資しています。間に、戻ってから株価が先にいってしまっていると思うので、こういったタイミングで投資になっていると、もっともっとずっと欲しかった企業だったんだけど、今はもう育ったから今だという感じだったり、プラス、また建設も進んで、受け入れられるという人も増えて、というところですね。
はい。意外に、財務は非常に硬い企業なので、まあ、インフレの影響ありますか、とよく質問されるんですけれども、この会社に限らずコモディティを扱っている企業というのは、基本的に負債比率が低い企業なので、インフレだからグロース企業が売られるというようなことがあまり当たらないというケースが多いですよ、というようなことをお答えしています。はい、以上です。ありがとうございます。はい、ありがとうございました。
一旦区切って、続きましては自社株買い、自社とバイバック。自分とこの会社の株を買うのは法律で禁止されてたんじゃなかったっけ？その辺の話でございました。それではどうぞよろしくお願いいたします。
それでは最後、全然関係ないですけど、さっきの日本空港ビルディング、着陸したら、兼太郎にたっちゃん、どうなるか？いや、どうですか？ええ、皆さんもそろそろ眠くなってきた頃かと思いますが、オリエンタルランドを。あのですね、なんでその設立比は3対7、ちょっとね、話ご紹介しましたけど、5年くらい前に日経の『私の履歴書』で、当時の会長、加賀見さんという方が、結構暴露してますね。ネットで見れると思いますので、ご興味あればご覧ください。『日経の私の履歴書』、5年ぐらい前だったと思います。私もあれ見て、こんな暴露話やるんだろうねって、結構ワクワクして毎日読んでたんですけど、忘れるんですね。『私の履歴書』って読んだら、もう2、3ヶ月したら先月誰だったっけ？みたいに。はい、全然面白くないですね。ただのね。小松も多分しばらくしたら忘れてるから、みたいな。ちなみにファナックは今年の1月からだったと思います。
では、今日です。自社株買い、ということで、あの企業の話じゃないんですが、テレビとか見ていてもですね、どこどこが自社株買い発表しました、とか、どこそこが自社株買い発表しました、とかですね。それを好感して株価がちょっと上がった、みたいな。今日、自社株買い。ちなみに、あの黒海で沈んだ巡洋艦モスクワ。黒海艦隊の旗艦、確か旗艦の船ですね。あの沈みました。程度、巡洋艦なんですか？って。それは今日、関係ない話ですけど、自社株買いの話をします。
あの、話は5枚ありまして。英語では『バイバック』。日本語だと『自社株買い』なんですけど、自分、自社の株を買うことにした。誰が？株主が持っているうちの会社を、ですね。で、英語の中でイメージしやすいかなと思ったので、『バイバック』という言葉を使いました。そこに、なんかEPSグロース、利益成長と握手しているんですけど、まあ、ちょっと胡散臭いな、と。それは後で説明します。では、今日ここに書いてますけど、自社株買い、どんなものか。仕組みとかですね。簡単です。あと、どんなメリットがあるのかとか、デメリットあるのか、みたいな。そんなところをご理解いただければなと思っています。
ええ、先ですよ。直近の、あの、某新聞の記事ですけれども、上場企業の自社株買い、成長投資に回るぞ、と。2020年度がコロナで、あまり業績が良くなかったので、なんですけど、まあ、ギアが違うと聞いて、2020年以降、ほぼ同じ水準に戻ってきてます、ということで、何か特別なことが起きているわけではありません。ずーっとですね、ここ何年も企業は、上場企業が自社株買いというものをずっと続けてきたんです。何か、ここ数年で新しい、特殊なことが起こったわけじゃない。10兆円、8兆円を超えた、と書きましたけれども、だいたい日本のマーケット全体で、3件。昔の東証1部でだけ700兆円。そのうち1%程度を、各企業が買い戻しています、と。毎年起こってます、ということをまず頭に入れておいてください。
あと、巷では、成長投資に回らず、と。言われますが、あの、そうです。ずっとこれをやっているので、日本の企業が、他のアメリカの企業と比較したときに成長が低いよね、と言われる理由の一つでもあります。自社の株を買うお金があったら、例えば研究開発とか設備投資をした方がいいですよ。8兆円、設備投資したらすごいですよね。いろんな意味での研究開発に8兆円回せる方が、絶対的にその将来の成長に繋がるわけですよね。でもないわけです。だから、次善の策として自社株買いに当てていると。『ちょっと待ってよ、配当に回したらいいんじゃない？』って思いますよね。
あの、配当と、自社株買い。なぜかというと、特に日本の企業、あと株主も、安定配当。配当って毎年同じレベルで安定してほしい、という傾向が強いんですね、特に日本の場合は。なので、利益が出ました、配当に回しました。次の年に減配します、とすると株価下がるんです。企業のイメージも。減配って言うとすごくイメージ悪くなるんです。『この会社大丈夫か？』みたいな。なので、減配を避けるために、自社株買いに回す。一番いいのは研究開発費等に投資。その次に、まあ、細かくM&A、他の企業に投資をする、ということで、例えば、あの、某日本株とグローバル株のファンドで投資をしている会社。あのメガネのあそこの会社も明確にしてて、『資金の一番最優先はM&Aに回します』と明記してますね、ホームページに。で、そのいいところがなければ自社株買いをします、ということで、3月期に600億円の自社株買いをします、と発表してます。配当は据え置いてます。減配としても何なので、そういうバックグラウンド。
ということで、なんかね、ちょちょっとずつ絞られてきたかなと思うんですけど、あの、設備投資と配当の真ん中にあるような自社株買い、というイメージですね。これはトヨタ自動車の例ですけれども、5000億円バイバックをする。それを、去年5月に上限2500億円をバイバック。全部買い戻しました、ということで、勝手にはできません。取締役会でその決定をして、ちゃんと届け出をして、上限はここまで、2500億円、と。11月2500億円、と。ですので、パッと見て、これ、いつ、会社が溜まったから何日かしたところで買う、とかダメです。できません。会社法、法律で厳格な運営を要求されます。インチキはダメ。なぜかというと、後で後出しだとか、そういうところ。3月期を明示してオープン。
ちなみに、今年度の当期純利益は1兆9000億円、ということで、まあ20%、5分の1ぐらいを自社株買いに充てる、というのがトヨタの方針。だいたい5分の1ぐらいのそういうことを施策として行っております。まあ、何か色々ありしている恩恵だろうと思ってるんですけど。
ええ、それは今から話すので、もうちょっとお待ちください。ええっとですね、これ、トヨタの株価。自社株買いをすると、一番最初に自社株買いをすると株価が上がる、と。売れない。そんな勝手にはできなくちゃいけない。そんな勝手にあるの？要は、全部本当に、こうします、とバイバックを決めて買いました。後で、ちゃんと発表しないと。その株をちゃんと持ち続けることとかの報告もしなきゃいけない。
さっきお話しいただきました。昔は禁止されてたんです。昔は自社株買いが禁止されてたんですけれど、ここ10年、ここ20年ぐらいで何回かその法改正があってですね、今は許されていますが、ちゃんと厳格な運営が求められます。5月の鉄鋼Dのところに自社株買いの発表。ここもですね、1月をバイバック。タイミングもあって、ここですね。本来的には割り込みが入ってみておりますが、これはもう、なんでその上がるか。ケースが多いと思うと、会社が自分の自社の株を『割安だぞ』というふうな意思表示として捉える人たちが多い。一番分かっているのは、会社ですよ。自社の株価が安いのか高いのか。一番分かりますよ。なんで？利益の源泉を一番分かっています。配当には回したくない。安定配当と安定していた、ということで自社株買い。ただし、あまりにも割高だったら、割高だったら当然自社株買いは手段として正しくはない。神経質に反落しては、ということで、割安、割高で言うと、割安です、と会社が考えている。かなり、1月ぐらいは。日本電産、今度の社長に出る方。永守会長が今年に入ってからどんどん株価が下がってて、『あまりにも安い』と。ちょうど決算発表の時でしたかね。『こんな安い株価ないやろう』と、かなりお怒りでですね、自分で買ってる、と。個人で。それ言ったら大でしょう、みたいな。まあ、そういう発表もされてましたけれど。自分で買うのは自社株買いにならないので、会社として買うのが自社株買い。全部が全部、このうまくいくわけじゃないので、自社株買いしたからといって、じゃあそこの株を買いに行こう、とか止まるんですね。発表した時には、ほぼ織り込んでますから。
あと他に、どんな企業が？4つだけ。8兆円の日本の企業、8兆円というのもしましたけど、その間、電気自動車、まんべんなくやってるじゃん、と。これ、大きい企業、利益が出てる企業が減資されるんですね。フォトバックリード1兆円。そこに入れるだけでも、この8兆円のうちの12%だったんですよ。例えば、某所、ワークパーセント。今ね、今、ゲストが反応を起こしてくれると、ソニーグループが出てくる。こういったところで、どこの会社でもなく、3兆円弱。8兆円のうちの、森は8社。大きいところで利益限定。600億もそこに入ってこない。なので、あまり、その規模が小さい会社は、あまり注目されることはないんですが、ただ、それも時価総額との比較になりますので、時価総額比較的小さなところが、例えば100億とか50億とか発表すると、株価が反応するケースもあります。ケースバイケースです。なので、今はその自社株買いというものがあります、と。で、日本の企業はやってます。トヨタとか、ソニーグループとか、これぐらいの発表してます、という話をしました。
一斉にね。もちろん中身、あの仕組みの前に。あとこれも、よく言われるじゃないですか。投資家別の売買。これは日本の企業、日本株の投資家。うちのファンドで、海外投資家が依然として、と。35人、67%。そう、日本株の売買では3分の2が、もう、外国人なんです。その外国人が買いに来ると株価が上がる。外国人が売りに来ると株価が下がる。こういう傾向もある、というところを覚えておいてください。我々、このゲストもその外国人投資家の中に入ります。これはですね、まあ3割じゃなくて、かなり長期的に日本の株式市場というのは外国人投資家の意向に左右される、という特徴を持っています。あの、だいたい5分の1が個人投資家ですね。個人投資家の投資信託とかも含め。箱、あと、御膳を。この事業の方がいいですね。早速ファンド。それがこの自社株買い。ですので、全体からすると自社株買いはごく小さい影響。自社株買いでも市場全体を何かを動かす力はない。まあ、1%程度、微々たるものですね、というところになります。
では、本題の自社株買いってどんな仕組みなんですか、と。なんかですね、順を追って説明します。企業が自社の株を、さっきお話ししたように、取締役会で設定をして、届け出をして、バイバックを決めたら、ちゃんと報告も出されて。で、今、発行済み株式数が減少、ということで株価は上昇、と書いてます。あくまでも理論値。ここの話がメインの一つ。買い戻した株式は、ここで、金庫株か、償却、ということでもう入ってます。
あの、ここらへん結構混乱される方が多いですね。自社株買い、自社株買いに買ってどうするんですか、というと、だいたい金庫株で取得するんです。金庫に入れとく。で、あのね、先日お話ししていただきました。『今株券を発行してない時にどうやって金庫に入れるんですか？』って。ナイスクエスチョン、というやつですね。昔々の話。あの金庫にね、入れとくような。昔だったら株券、紙の株券を金庫に入れておきます、と。ではないんで、帳簿上、金庫株、というカテゴリーにします。分かりやすいのは償却。こっちの。これは償却。まあ似たようなもんだろ、と。大体同じかなと思ってたんですけど。償却というのは完全に株数を減らすんですよ。株数を減らしてしまう。金庫株は株数は減らない。厳密に言うと、償却と資本金は別です。資本金は、その原資ということで、手続きをしないと資本金は減らない。償却というのは、その株式の株数を無効化、ということで、ちょっと別のもの。ただ、まあ、似たようなもの、と。今出たまで違うね、と。償却か、金庫株か、と。別の拡大理解もなく。金庫株。金庫株からですね、自社株買いしました、と。まあ、ちょっと変えました。金庫にしまってます、と。これは、償却したんだから、何株か、株主が減った分、株価が上がってもいいかな、と。金庫に置いてるだけじゃないから、と。これ、よく質問されるんですけど、金庫株は償却、金庫株から償却してしまうケースもあります。あります。多くのケースで、その金庫株を取っておいて、何に使うかというと、ストックオプション。将来、例えば3年後とか5年後とかに、経営者とか従業員にストックオプションを上げる、と。例えば今年、今年ボーナス、今素晴らしい100万円。それ以外にストックオプションで例えば100株分、社員に上げますよ、と。今じゃない。100万円ボーナスに充てるけれど、このストックオプション、あと3年後。3年後に株価がガーンと上がっていると、上がった株を買わないといけません。そして、嬉しくなる部分。今、なんと。では、この金庫に入れるのがストックオプションを使うわけです。こういう使い方が一つ。また、M&A。他のね、先ほどもお話しましたけど、設備投資、M&A。
M&Aから自社株買いたいと試しましたけれども、他の企業を買収する時に、現金、あるいはM&Aの対象企業ってのは結構現金潤沢に持ってるんですか。なかなかね、省力化ばかりじゃない。その時に入ってくれば、今回イーロン・マスクがTwitterの株を全部買います、と言ったような話ですよね。彼から、なんか本当に会社をおもちゃにしているとしか思えないですよね。まあ、あくまでやっていこうと思って、ね。銀行から借金して5兆円。もちろん借金できるのがすごいな。あの銀行も今の投資先がないから、このお金であの稼ぎです。
次、自社株と、不都合、結構水面下で動いているんじゃないかな。馬鹿野郎、いい終わっていない。もう、ね、そういった流れが、かかりなくても、これ自社の株を買って、それを借り入れと交換しよう、と。そういうあの意図が、この、そういう価値を、もっと、もっと。
じゃあ、もうさっきの話に戻るけど、もうそのまま、いや、これはその、ね、あくまでなんだ。本質、ある意味、新株発行と金庫株、物件欲しくなるんですか。改めて、これ動いてないんです。申告を、先ほど、会社と取締役会で決めます。届け出します。金庫株にします。そうすると、その金庫株ってのは、他の株と、区別が明確にですね、この区分、なんか、部分、金庫株も、これは、劣後株なんです。法的な要件がです。何が変わるかというと、議決権、それから、配当請求権はありません。配当請求権も、うまく、もう、もらえないんですよね。だから、同じ額を配当し、利益を享受するとき、他の株の投資家が入ってくれますよ。
なので、自社株買いっていうのは、配当と同様の、配当金の額が、じゃあ、あの株主、あの全体も、あの株主が減るので、同じ額を配当金で出した時も、出した時に、一人一株あたりでも増えます。去年と、比較して、去年、ね、この、例えば、発行済み株式が100株だとします。100株で利益が100円だから、1株あたり1円入るんです。ちょっと、いや、100株で1万円だから、1株あたり100円、100円の配当ももらえました。今年で、発行済み株式が50株、金庫株にしました。同じ利益、同じ1万円です。そうすると、株主は、半分に50株になってるわけ。やっぱ、1株あたりの利益が多くなって200円になります、ということ。だから、自社株買いは、株主には、同様の効果、実質的な配当、と。だけれど、ただ、あの会社としては、配当にしなくていいよ。さっき配当をあげたくないっていうのがあったと、また意味が違う、と。
あの、日本は、発行済み株式が減って、議決権も、それから、配当請求権も、もし、ありません。会社は、すでに、下に、その、自社株買いでは、資本の部にマイナス勘定で書いてますから。でも、すでに、下に、マイナス、あれ、金庫株のことで相殺、なんを消却したら、それでうまくいきます。大体、金庫株消却します。したら、それが消え、消えるまで、帳簿を見る。マイナス勘定で、基本、貸借対照表の資本金の下に、自己株って書いて、マイナスって書いてます。そうです。それということで作っています。
ってことで、あの、ちょっと話に難しくなったんですけど、要は、株主を、還元。例えばだとか、ソフトバンクグループとか、ね、そういうところって、その配当は増やしたくない。配当は増やしたくないけれども、大株主には、還元を、一貫して行おう。発行済み株式数を減らす。そうすると、ROE、この調子どうしますか。自己資本は減ります。さっきのマイナス勘定、役としても、っていうか、ROEっていうのは、自己資本分の当期純利益。なので、ROE上がる。株価も上がります。EPSも上がります。一株あたりの利益が増えると、利益も増えるでしょう。PBRは、正解じゃないね。むしろがどれぐらいに、なので、ちょっと低めだろう、ということで。あくまで、テクニカルな話。テクニカルな話で、理論上、ね、全ての条件が変わらなければ、自社株買いをすることでは、配当に近いような効果が得られますよ。配当と違うんだけれども、配当と同じような性格、性質の株主還元に当たるということなんです。
なので、例えば、アメリカのところですけど、あの、まあ、あるアメリカのネット運用会社、株式の会社で、それはもう投資方針、投資哲学、投資方針として、配当プラス、それから株主還元で5%を目指します。例えば、配当、配当の平均3%に、あと、自社株買いはちゃんと発表しますから、株主、いっぱい、ね。そこで、じゃあ、平均で2%と計算できると、そこで5%、実質5%が入ります、と。プラス、例えばEPS、EPSの利益成長で3%の成長を作る。合計で8%、8%の、まあ、過去、歴史、歴史でしょ。3つのリターンを、組んでます、みたいな。そういう説明をしている運用会社のファンドもあります。それも、あの、配当とも同じような効果がある、というところでの話なんです。
あとは、もう一つ、敵対的買収の防衛策。敵対的買収が、今回もそのイーロン・マスクはTwitterに、ね、買う、と言えば、言って、ね。最初は敵対的買収みたいね、話になったところも、その、まあ、Twitterのは最初から、人が、ね、買っちゃって、どうぞ、来てください、ってことが有効的な買収になるので、僕は大丈夫でしたけど、敵対的な買収の防衛策。金庫株、先ほど言った金庫株、消却しただけ。金庫株持ってれば、もう一回出せないですよ。例えば、第三者割当増資とかして、他の会社に持ってもらう。金庫株持ってれば、もう一度、第三者割当増資はできますんで、敵対的買収を止めてください、というような形で、そのバリア、ダメよ、と言われてた人とか、ね、この自社株買い、金庫株を使う。さあ、悪いですね。株主は、株価が安い時に買ってくれよ、と思うんですね。
そうですね。あと、あくまで、自社株買いするところ、当然その株市場から株価が上がるので、現金が、現金払いを、ね、持っていればいいですね。なければ借り入れしながら、と。そうすると、どちらにしても自己資本比率は低下します。財務基盤が弱まる。ただ、あの、特に日本の企業のそのバイバックっていうのは、基本的に日本は、過剰資本なんです。要は、何でも、ね、持っていったり、と。キャッシュを持ってる。キャッシュを持ってるんだから、結構に、あの、まあ、ちょっと暇を持て余しても、そういう感じなんで、日本の企業、基本的に、調べられるようなのに、すごい、キャッシュを使ってしまうので、事業拡大の、ね、させませんか。さて、設備投資に回したほうがベストだけど、見つからない。M&A、もっといい。でもなかなかいい対象が見つからない。なので、その次の一手として、バイバック、自社株買い。ことの事業拡大の制限とか言われます。自己資金、実はそれほどやったらダメですけどね。
さあ、あの、お腹減って、目の前に、こうはちょっとね、本物、大げさかなと思うんですけど、まあ、メリット、デメリットを挙げるとしたら、こういう形ですね。なので、まあ、しっかりとね、運用会社として、その、すべてその、ね、自社株買いがあります、というと、もの、なの、何ですか。そのマーケットは結構でも、そのまま、ね、ROEは高いんですけれど、一番大事なのは、その自社株買い、バイバックというのは、その企業の長期的な成長につながるかどうかの見極め。これが一番大事なんです。設備投資はないのかと、ね。M&Aの対象はないのかと。本当にその、考え、検討を重ねた結果として、一番最も、ね、効率的なその資金の使途としてのこの自社株買いになってるかどうか。これが運用会社の視点での、ね、一番大事なポイントですね。目的、見極めが企業。自社株買い、何回やりたいですか。株主ですか。それとも経営者ですか。
経営者側は、ね、あの、利益、ね。さっきトヨタ、2兆円、正方形の利益が上がりました。その利益を当然キャッシュで寝かせておくわけにはいかないですね。経営としては、それも最悪、最低の、ね、検証した。やってはいけない。じゃあどうしますか、ね。現金で持っていたら、もうやっていけない。じゃあ、まず、ね、順当に、配当です。配当の一番最後な配当よりもいいのは自社株買い。自社株買いよりもいいのは、その、M&Aっていうのは、まあ、M&Aと、ね、あの設備投資もどちらが上でもいいんですけれど、要は、より成長に向ける利益、キャッシュフローですよ。キャッシュフローで、プラス、ね、営業キャッシュフローで得てきたものを、財務のキャッシュフローで成長が期待、高い期待ができるものであれば、そこに回すべき。それは、あくまで、この自社株買い、配当を抜く、と、いうところでですね。
ええ、あの、少しはスッキリしましたでしょうか。スキルアップ、ありがとうございました。まあ、皆さんはいかがでございましたでしょうか。今日も楽しく勉強させていただきました。[拍手]